Marketing Relacional no Ciclo de Vida dos Clientes

Usando estratégias de consolidação de relações a longo prazo, como marketing relacional, é possível fazer passar um cliente por uma escala de retenção, através de um processo de desenvolvimento de clientes (Griffin, 1995, cit in Kotler, 2000), o qual classifica o tipo de relação existente entre empresa e cliente, e que pode evoluir nos seguintes níveis:

  1. Possíveis clientes (suspects, mercado potencial) – conjunto de agentes que poderiam comprar os produtos ou serviços de uma marca. Podem vir a ser desqualificados.
  2. Clientes potenciais (prospects, mercado prospetivo) – conjunto de agentes identificados pela empresa para iniciar uma ação de vendas e/ou que “possuem um forte interesse potencial pelo produto ou serviço e são capazes de pagar por ele” (Kotler, 2000). Podem vir a ser desqualificados.
  3. Compradores eventuais – conjunto de agentes que compram, mas não de uma forma regular. Podem tornar-se inativos ou ex-clientes com maior probabilidade.
  4. Clientes regulares – conjunto de agentes que compram os serviços regularmente, mas repartem as suas compras entre vários provedores concorrentes.
  5. Clientes preferenciais – clientes satisfeitos que compram regularmente no mesmo provedor.
  6. Associados – clientes que compram os regularmente no mesmo provedor e por isso “têm acesso a um programa de associação que oferece toda uma série de benefícios aos clientes” (Kotler, 2000).
  7. Defensores ou advogados da marca – “clientes que entusiasticamente recomendo a empresa os seus produtos e serviços a outros” (Kotler, 2000).
  8. Parceiros – “clientes que trabalham ativamente em conjunto com a empresa” (Kotler, 2000).

Checklist: Como Alinhar Marketing e Vendas

Figura 1 – O processo de desenvolvimento de clientes (Griffin, 1995, cit in Kotler, 2000)

Numa versão mais simplificada, é este mesmo modelo de desenvolvimento de clientes que está na base dos funis de vendas apresentados por diversos autores (como D’Haen & Van den Poel, 2013, cit in Järvinen, et al., 2016), que ilustram a forma sequencial pela qual se vai estreitando a quantidade de potenciais clientes interessados numa determinada marca, até chegar à quantidade de clientes que de facto compram essa marca (Cooper & Budd, 2007; Dalrymple, Cron, & DeCarlo, 2004, cit in Järvinen, et al., 2016).  Desta forma, é possível com recurso a tecnologias de CRM, identificar o estágio do processo de decisão de compra em que cada cliente se encontra e medir indicadores relacionados ao potencial de receita existente em cada estágio do marketing relacional.

Figura 2 – The sales funnel framework (Järvinen, et al., 2016)

O modelo de sales funnel mais comum utilizado na realidade das empresas resulta de uma simplificação do modelo desenvolvido por D’Haen and Van den Poel (2013, cit in Järvinen, et al., 2016), que divide o funil nos seguintes estágios: suspects, prospects, leads e deals/customers. A simplificação da quotidiana da indústria reduz estes estágios a apenas três, com as seguintes nomenclaturas: topo do funil (ToFu), meio do funil (MoFu), fim do funil (BoFu) (Klaus, 2021).

A. Mrohs (2021) apresenta uma variação deste mesmo funil, a partir do modelo de comunicação e influência AIDA (atenção, interesse, desejo, ação), muito usado na prática corrente das equipas de marketing e que se foca particularmente na gestão das fases da relação prévias à primeira compra. Mrosh descreve as nomenclaturas comummente usadas nos sistemas de automação de marketing e que captam o essencial das convenções que organizam pessoas, processos, sistemas e ações de marketing à volta de cada grupo distinto de contactos, ao longo das várias fases do funil e que podem ser parametrizadas nos sistemas de automação de marketing.

 Figura 3 – A influência da automação de marketing no funil de marketing (Mrohs, 2021)

Neste modelo a designação lead é usada para todos os potenciais clientes. À medida que esses potenciais clientes evoluem da fase de awareness (reconhecimento do problema) para a fase de interesse, passam a designar-se leads qualificadas de marketing. Por fim, a partir do momento em que apresentam sinais explícitos ou implícitos (estes últimos, captados pelos sistemas de automação através de mecanismos de scoring) são entregues às equipas de vendas, passando a ser designados de leads qualificadas de vendas.

É relevante aprofundar a importância que a taxonomia de leads tem na automação de marketing e na gestão do ciclo de vida dos clientes. M. Park e Sung Hong (2020) esclarecem que a “taxonomia de leads é uma sistematização do ciclo de vida de uma lead, desde a fase de aquisição, até ao seu estágio final, bem como uma especificação de cada fase e condições necessárias a que ocorra. O lead lifecycle corresponde ao processo geral de gestão de leads, que abrange os processos de marketing e vendas, é desenhado e definido de acordo com o ambiente de negócios e políticas da empresa. Quando não se define a taxonomia de leads, a comunicação entre stakeholders dentro da organização torna-se ineficiente e será difícil conjugar marketing com atividades operacionais, bem como, apurar respetivos resultados e retorno sobre o investimento (ROI).”

Como veremos de seguida, os atuais comportamentos de consumo têm induzido uma mudança de paradigma que faz com que o modelo do funil já não seja tão relevante quanto há alguns anos, mas sobretudo, estes modelos são criticáveis porque na maioria dos casos terminam logo após a conversão de uma lead em cliente, ignorando as fases seguintes da relação e o potencial de repetição de compra, bem como, de upselling e cross-selling (Järvinen, et al., 2016).

Sistemas de automação como Hubspot, já consideram esta limitação do modelo e apresentam de forma nativa uma taxonomia completa, que abrange a totalidade do ciclo de vida de um cliente ou lead, tal como se transcreve (Hubspot, 2022):

“As fases do ciclo de vida geralmente são usadas para rastrear como os contatos ou empresas avançam no seu processo. A propriedade Fase do ciclo de vida contém os seguintes estágios padrão como opções em ordem sequencial:

  • Assinante/Subscriber: um contacto que optou por saber mais sobre a sua marca ao se inscrever no seu blog ou newsletter.
  • Lead: um contacto ou empresa que foi convertido no seu site ou por alguma outra interação com a sua organização, além de uma inscrição.
  • (MQL) Lead qualificada de marketing: um contato ou empresa que sua equipe de marketing qualificou como pronta para a equipe de vendas.
  • (SQL) Lead qualificada de vendas: um contato ou empresa que sua equipe de vendas qualificou como um cliente em potencial. Esta etapa inclui subetapas que são armazenadas na propriedade status de lead.
  • Oportunidade: um contacto ou empresa associado a um negócio (por exemplo, envolvido num negócio em potencial com a sua organização).
  • Cliente: um contacto ou empresa com pelo menos um negócio fechado.
  • Promotor: um cliente que tem promovido sua organização.”

Cada vez mais comum nos negócios B2B, a abordagem ABM (account-based marketing), privilegia métricas de engagement com a totalidade do comité de decisão de uma conta-alvo, receita gerada e em pipeline, bem como velocidade, em detrimento da simples geração de leads. Por esse motivo Sangram Vajre (2018), fundador da plataforma de automação de account-based marketing Terminus, defende a substituição do termo lead, pelo termo account, na taxonomia do ciclo de vida de uma conta. Nestes casos verificarem-se nomenclaturas como “marketing qualified account” ou “sales qualified account”, uma vez que captam melhor o conceito de ABM.

Por outro lado, o âmbito de atuação do marketing relacional estritamente pós-venda começa também a ser colocado em causa.  Como veremos de seguida a propósito da customer journey e da customer experience, o marketing relacional tem hoje um papel cada vez mais determinante nas fases da jornada de decisão anteriores à decisão de compra, sobretudo para as marcas B2B. O marketing relacional é agora responsável por conquistar a preferência dos clientes muito antes do momento da transação de um produto ou serviço, isto porque atualmente há uma transação anterior a esta e que não envolve a troca de dinheiro por bens ou serviços.

Em plena transformação digital em que nos encontramos, a primeira moeda de troca são os dados pessoais. Em 2009, Meglena Kuneva, Comissária Europeia, (cit in V. Kumar & Werner, 2018) disse: “os dados pessoais são novo petróleo da internet e a nova moeda do mundo digital”. Estes dados podem ter vários formatos tais como “pesquisas web, sites visitados, histórico de compras, likes, tweets, geolocalização ou dados de rastreamento de saúde. Estes dados pessoais criam valor económico e social. A maioria dos consumidores espera receber incentivos mais fortes com o crescimento da sensibilidade às questões dos dados pessoais.”

É da responsabilidade do marketing relacional gerir relações de elevada proximidade com potenciais clientes, sempre que estes escolhem identificar-se perante uma marca, como forma de obterem dessa marca algum tipo de informação, apoio ou experiência, que enderecem necessidades do seu dia-a-dia e que não têm de estar necessariamente relacionadas com o produto ou serviço vendidos pela marca, mas têm obrigatoriamente que responder às características, objetivos, problemas ou desejos dos cliente-alvo.

Qual a Maturidade de Marketing e Vendas do seu negócio?

A primeira coisa a fazer é perceber qual a maturidade do marketing e vendas da sua empresa. Isto permitirá entender qual o estado atual do seu negócio e como endereçar as suas necessidades.

De seguida, deverá ser traçado um plano e estratégia de tecnologias que vão garantir o perfeito alinhamento entre as duas equipas e a total integração de todos os dados já existentes anteriormente.

Uma das principais tecnologias que contribui para o alinhamento entre marketing e vendas é o CRM – Customer Relationship Management, ao permitir uma melhor comunicação entre estas equipas e a accountability de cada colaborador.

Com um CRM torna-se possível acompanhar o contributo e efeitos das ações de marketing na geração de oportunidades de negócio, monitorizar a eficácia com que os comerciais reforçam as ações de marketing, dão resposta a leads fornecidas pelo marketing e cumprem os procedimentos de uniformização da experiência do cliente.

Além disso, o marketing conseguirá identificar padrões de comportamento e necessidades a partir de dados do mercado, para inspirar a criação de campanhas e produtos de sucesso.

Se estes departamentos andarem de mãos dadas, vão conseguir fechar mais negócios, em menos tempo, e garantir a sustentabilidade da empresa.

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Referências

  1. Järvinen, J., & Taiminen, H. (2016). Harnessing marketing automation for B2B content marketing. Industrial Marketing Management, 54, 164-175.
  2. Kotler, Philip (2000). Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall.González, R. (Maio, 2006).
  3. Klaus, Lutz (2021). Marketing Automation: Exploring the Process Model for Implementation. Management for professionals. Berlim: Springer 229 – 245
  4. Mrohs, Alexander (2021). Marketing Automation: Defining the organizacional framework. B2B Marketing: A guidebook for the classroom to boardroom.  Management for professionals. Berlim: Springer 211 – 227
  5. Hong, S. H., & Park, M. J. (2020). Dynamics of marketing automation adoption for organisational marketing process transformation: the case of Microsoft. International Journal of Electronic Customer Relationship Management, 12(3), 205-224.
  6. Hubspot (2022). Use lifecycle stages. Retirado a 22 de setembro de 2022. https://knowledge.hubspot.com/contacts/use-lifecycle-stages
  7. Vajre, Sangram (2016). Account-Based Marketing. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc
  8. Kumar, V.; Reinartz, Werner (2018). Customer Relationship Management Concept, Strategy, and Tools. Third Edition. Berlim: Springer

Artigo escrito por:

Tiago Sousa, Liminal
linkedin

Tiago J. C. Sousa
Managing Partner

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