A nova gestão da jornada e experiência do cliente

Tal como apresenta Lencastre (et al.; 2014), “as alterações que se têm vindo a operar ao nível da concorrência, dos consumidores e da tecnologia – em particular no que se refere ao desenvolvimento de sofisticados sistemas de informação e comunicação, operando muitas vezes à escala planetária, mas orientados para o indivíduo – trouxeram novos desafios”.

Diagnóstico de Maturidade de Marketing e Vendas

Da explosão das redes sociais, aos mobile devices, as tecnologias têm trazido um poder sem precedentes aos consumidores e decisores empresariais para encontrarem os melhores negócios, compararem ofertas e preços, fazer ouvir as suas reclamações em alto e bom som. Nesta era de clientes hiperconnectados, as mudanças nos seus padrões de pesquisa, avaliação e compra de produtos e serviços estão a tornar impraticável gerir o marketing de acordo com o paradigma do funil de decisão, que durante tantos anos serviu como elo estruturante das ações e análises de marketing e vendas. Como diz Kotler (2017), “no marketing 4.0 os gestores devem estar dispostos a abdicar de controlar tudo e entrar nesta nova realidade”.

De acordo com Philip Kotler (2017) o conceito de funil de marketing aplicava-se num tempo em que as marcas com maior orçamento de meios publicitários e de venda que conseguiam assegurar boas performances em indicadores como o share-of-voice ou notoriedade, consequentemente conquistavam a preferência no momento da decisão de compra. Esta é uma visão de um marketing unidirecional e de interrupção que é cada vez mais ineficaz, porque pressupõe erradamente que “há linearidade no processo de decisão (p.e., é preciso primeiro conhecer a marca, para ficar a gostar e só depois se compra); que há uma diminuição do número de potenciais clientes à medida que estes avançam pelas fases de decisão; e que o número de marcas em consideração pelo decisor é progressivamente menor”.

Figura 1 – Representação do conceito de funil de marketing.

Atualmente, fenómenos como o webrooming, o showrooming, a cauda longa (nichos globais), fazem com que os decisores passem ao lado de certas fases do processo de decisão e que o número de marcas que consideram aumente ou diminua a qualquer momento da sua jornada. Isto obriga a que o “processo de decisão de compra seja mais semelhante a um círculo, em que a relação da marca com os seus clientes tende a estreitar-se ao longo do tempo, é bidirecional e é um processo de melhoria contínua” (Kotler, 2017).

Figura 2 – Representação das novas formas de relacionamento com base na jornada de decisão.

Neste contexto de transformação dos comportamentos do cliente, o customer journey map é uma ferramenta estratégica crucial para a gestão da sua experiência com uma marca. Consiste numa “representação sintética que descreve passo a passo como um cliente interage com um produto ou serviço, desde a necessidade até à compra. O processo é mapeado na perspetiva do cliente, descrevendo o que acontece em cada fase de interação, quais os pontos de contato que estão envolvidos, quais os obstáculos e oportunidades que poderá encontrar”. (Pennington, 2016)

A utilização desta ferramenta será crucial para melhorar a experiência dos clientes, para garantir que toda a interação com a empresa é intuitiva e que a jornada apresenta todas as variáveis valorizadas pelo cliente, alcançando assim um aumento de vendas e rentabilidade.

A relação com clientes é um processo complexo, pelo que é essencial compreender as atitudes, perceções e sentimentos do cliente ao longo da jornada de experiência, identificando o que diz, o que pensa, o que faz e o que sente. Quando uma empresa estuda e percebe que o percurso mais comum seguido pelos seus clientes é muito diferente do cliente-tipo no seu setor, pode descobrir um problema oculto ou, por outro lado, uma diferenciação que pode ser aproveitada para reforçar a sua singularidade.

Como já referimos, o novo percurso do cliente não é necessariamente um funil fixo, pode dar-se o caso de não passar obrigatoriamente por todas as fases ou mesmo ser uma espiral, em que o cliente avança e recua perante o acesso a nova informação, isto porque os mercados tornam-se cada vez mais automatizados e os compradores mais hiperconectados.

Tendo isto em mente, importa detalhar os “5 A” que definem o novo percurso do cliente num mundo conectado, de acordo com Philip Kotler (et al., 2017):

  • Atenção (conheço): os clientes são expostos a uma longa lista de opções, de experiências passadas, marketing, comunicação;
  • Atração (gosto): as marcas memoráveis têm maior probabilidade de entrar na curta lista de marcas a considerar;
  • Aconselhamento (estou convencido): o percurso do cliente muda de individual para social, a partir do momento que pede conselhos;
  • Ação (compro):  após avaliação das diferentes opções com a informação complementar do aconselhamento, o cliente vai decidir;
  • Advocacia (recomendo): as marcas têm de se certificar que o processo de compra e experiência total de utilização é positiva e memorável.
Figura 3 – Os “5 A” do novo percurso do cliente na era do marketing 4.0 (Kotler, 2017).

O magnetismo de uma marca tem de começar pela capacidade de atrair as suas audiências de um modo natural, sem interrupções, tornando a marca memorável. Como diz Philip Kotler (2017), os marketeers devem “criar marcas que se comportem como humanos – acessíveis, simpáticas, mas também vulneráveis. As marcas devem tornar-se menos intimidantes. Devem ser autênticas e honestas, admitir as suas imperfeições e deixar de parecer perfeitas. Orientadas por valores centrais, as marcas focadas no humano tratam os consumidores como amigos, tornando-se parte integral do seu estilo de vida.”

Nesta fase de awareness, há que gerar mais procura pelos produtos e serviços, reduzindo custos de aquisição de clientes. Para cumprir estes objetivos é preciso humanizar a marca. Isto pode ser feito através de 4 estratégias de experiência da marca (Kotler, 2017) que se proliferam em marcas B2C, mas que devem inspirar a ação de marcas B2B:

  1. A experiência da marca centrada no estilo de vida. Como é o exemplo da Tesla, que lidera o movimento das energias renováveis e mobilidade sustentada, atraindo fans que se revêm nestas tendências.
  2. A marca centrada em valores sociais e ambientais. A estratégia “The Positive Cup” da Nespresso e a missão “Enrich not Exploit” da The Body Shop, são excelentes exemplo disso, mas também o é o caso da política de responsabilidade social “Sustainable Living Plan” da Unilever.
  3. A marca humanizada pela ligação emocional. A estratégia “The Real Beauty” de há muitos anos da Dove, é um bom exemplo disto.
  4. A marca também pode ser humanizada através da personalização de produtos e comunicação. É aqui que a tecnologia é decisiva. A Nike é um excelente exemplo disso, quando no seu ecossistema de fitness, incorpora gadgets como o FuelBand e serviços como o Nike+ que envolvem o utilizador na inovação da marca e na criação de uma solução completa e personalizada de fitness.  A Nike oferece também um portal de ecommerce que permite a construção de uma sapatilha totalmente feita ao gosto do cliente e única no mundo.

Depois de atrair a atenção para a marca, o objetivo a atingir na jornada de decisão é o de envolver cada um dos potenciais clientes. Nesta fase de estreitamento da proximidade entre a marca e o cliente, há que investir profundamente na relação, sem esperar qualquer transação, isto é, oferecer valor antes de pedir alguma coisa em troca, nomeadamente uma venda. A relação deve então ser nutrida cuidadosamente através de uma estratégia de conteúdos e ações que são disponibilizados nos meios certos, no momento certo e que respondem a necessidades específicas dos clientes.

É neste momento que a gestão ativa da jornada de decisão pode permitir acelerar o estreitamento da relação da marca com os seus clientes. Nas novas jornadas, defendem David C. Edelman & Marc Singer (2015), “as fases de consideração são comprimidas e encurtadas ou inteiramente eliminadas, levando os clientes diretamente à fase de lealdade.” Por contrapartida, “nas jornadas clássicas, os clientes passam por fases extensas de consideração e avaliação, antes de entrarem no ciclo de lealdade ou avançarem para uma nova série de consideração e avaliação que poderá progredir em direção à compra de uma marca diferente.”

Figura 4 – A nova jornada de decisão (HBR, 2015).

O marketing deve, portanto, “adaptar-se à natureza mutável dos percursos dos clientes” nesta economia digital, guiando-os pelo processo de decisão, desde que surge uma necessidade até à advocacia. Para o fazer, são necessárias ferramentas, equipas com competência em analítica de dados, capazes de produzir insights provenientes da análise dos comportamentos de cada segmento, ao longo de múltiplos canais, para seguidamente automatizar processos, personalizar interações e coordenar operações.

“Alavancadas pelas tecnologias emergentes, processos e estruturas organizacionais, as empresas estão a restaurar o balanço de poder e a criar valor para marcas e clientes. Em vez de simplesmente reagirem a jornadas que os clientes estipulam, as empresas estão elas próprias a moldar essas jornadas. Os marketers estão cada vez mais a gerir jornadas tal como geriam produtos. A jornadas estão, portanto, a tornar-se centrais na experiência que um cliente tem com uma marca e tão importantes quanto os produtos em si na criação de vantagens competitivas”. (Edelman, et al, 2015)

As tecnologias de automação capacitam os gestores de marketing para reagir a estas alterações dos comportamentos do clientes e aos novos padrões das suas jornadas, pelo que mais à frente serão apresentadas as formas concretas como a automação de marketing responde a cada fases da jornada de decisão e ciclo de vida de um cliente.

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Referências

  1. Melo, Carlos; Lencastre, Paulo. (2014). Novos Horizontes do Marketing. Alfragide:  Publicações D. Quixote
  2. Kotler, Philip; Kartaja, Hermaw; Setiawan, Iwan (2017). Marketing 4.0. Lisboa: Atual Editora.
  3. Pennington, Alan. (2016). The Customer Experience Book: How to design, measure and improve customer experience in your business. Pearson UK
  4. Edelman, David C.; Singer, Marc. (2015). Competing on Customer Journeys. Harvard Business Review. https://hbr.org/2015/11/competing-on-customer-journeys

Artigo escrito por:

Tiago Sousa, Liminal
linkedin

Tiago J. C. Sousa
Managing Partner

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